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借鑒“梅奧”與“長庚”模式,助力公立醫院績效管理改革!
2019.04.24來源:醫管通

  來源醫管通,醫管界重新校對和編排

  美國梅奧診所和臺灣長庚醫院是兩所在行業內久富盛名的醫療機構,這兩所醫院能夠在行業內成為標榜,保持良好的業績和醫療效果,與兩所醫院成功的管理模式是分不開的。

  管理學上將梅奧診所與長庚醫院兩所醫院的績效管理模式,總結為“梅奧模式”與“長庚模式”以此作為醫院人力資源管理與開發的典型案例。

 梅奧模式

  梅奧醫學中心是美國著名的綜合性醫療品牌,梅奧診所的醫生的薪酬采用年薪制,梅奧診所第一年的年薪是50萬美元,第一年拿預設年薪的60%,然后每年逐年等額遞增,直至第六年拿到目標薪水50萬。

  雖然,梅奧診所的薪酬制度基本不與績效考核掛鉤,但梅奧診所的門診領導層基于“平衡計分卡”建立了一個性能管理和測量系統,該系統監測并報告組織如何達到其績效目標。

  組織內部成員都可以參與確定衡量每個關鍵類別性能的指標。醫院每周、每月以及每季都要監測這些關鍵績效指標,并且將梅奧診所的愿景、首要價值、核心原則和日常運作聯系起來。而這種完善的監測系統加上良好的組織文化的建設,使得梅奧診所在市場競爭中脫穎而出。

 長庚模式

  長庚醫院1976年與臺北成立,經過20年的發展,長庚醫院發展成擁有四所醫院,兩所學校的醫療體系,而近期又轉戰大陸醫療界,取得了不菲的成績。但是在長庚醫院發展初期,醫療費用十分昂貴,而且紅包文化盛行,為了改變當時的經營情況,醫院進行了管理上的改革,在不斷地嘗試之下建立了目前的關鍵績效 考核體系,主要包括九個維度:醫療數量、醫療質量、風險程度、患者滿意度、醫生年資、醫生級別、團隊服務質量、對團隊的貢獻度以及團隊精神九個,而其中每一個關鍵績效指標所占的比重都有不同。

  在長庚醫院的績效考核當中,注重醫師的個人能力,同時看重團隊績效,對于各個科室的交叉績效也做出了劃分,這種十分明確的多勞多得的分配方式,極大地激勵了員工的工作熱情, 培養員工作為醫院主人翁的意識,突出其在績效管理的主體地位,吸引醫院員工積極主動的參與。

  這兩所醫院雖然在績效管理的設計上都存在著很大的不同, 但是,兩所醫院秉承的組織文化的建設卻十分的一致,把病人至上作為其服務體系的核心內容,并且始終作為績效考核的依據。這兩所醫院各有特色的績效管理方式,對我國的公立醫院而言, 在績效管理改革與創新的工作具有一定的借鑒意義。但同時兩所醫院和當下的公立醫院的現實情況并不一定相同,因此需要根據現實情況,有針對性的借鑒。

 公立醫院在績效管理上存在的問題

  在醫院管理中,構建一個有效的績效管理體系,對于醫院人力資源開發有著重要意義。目前各個公立醫院對于組織內部的人力資源開發與管理進行探索與完善,在績效管理方面也有諸多創新,但是也仍然存在許多的問題。公立醫院在績效管理與改革的過程中,將績效管理簡單的視為績效評估,缺乏完整的體系與 應用,績效考核的指標過于單一,與醫院整體的人力資源管理與 開發的關聯性不夠。

 1、將績效管理簡單的等同為績效考核

  績效管理是一個循環的組織管理過程,而績效考核只屬于這個管理過程重要的一環,但是二者的內涵還需要做更嚴格的區分。

  公立醫院在目前的績效管理工作中,更多地側重于對醫務人員績效的考核與評定,而忽視了績效管理的整體工作的有效銜接。

  考核評價固然重要,能夠有效的反映醫院工作人員的工作情 況,但是不能簡單地認為考核工作完成了,績效管理就結束了。應當與組織的目標相統一,要通過計劃的制定明確績效目標和考核標準,同時保持與組織成員之間的聯系溝通,考核評價的結果應及時反饋并進行進行評估面談,再通過薪酬以及相關的激勵機制來強化績效管理的結果。

  但是目前公立醫院在對于績效管理中計劃的制定,實施過程的宣傳溝通,以及對考評結果的反饋與應用過程的遠不及績效考核評價。

 2、績效考核指標不盡合理

  績效指標設計對績效考核的效果是否客觀與公平有很大的影響。績效指標又可以分為硬指標和軟指標,而公立醫院作為大型的事業單位,績效指標的設計變得十分的復雜。

  第一,指標設計與醫院組織文化,愿景不相協調,公立醫院有較強的公益性,因而在績效考核指標的設計過程中也應當把體現醫院文化的因素考慮在內,而并應當局限于財務指標的設計。

  第二,績效指標的專業區別不大,我國的醫療行業的最大特色就是中醫,中西醫之間的工作方式是有很大區別的,且不同的科室采用基本相似的考核指標是不合理的。

  第三,績效指標設置不全面,在醫院的績效管理中,績效指標的設計不僅應當涉及員工的工作具體情況,也應該包含對員工的科研教學,敬業精神,醫德醫風等多個方面的考察,但是在目前公立醫院的考核指標中涉及較少。

  3、績效反饋機制不完善

  目前公立醫院的許多做法都是只側重于績效的考核評估,而忽視了其他同樣重要的績效管理環節,比如評估結果的反饋。反饋工作是必不可少的管理環節,意義在與評估者與評估對象就本次評估結果進行深度的面談,了解和尋求對彼此的工作成果的認可,作為改進的基礎。

  然而許多醫院并沒有嚴格執行績效評估反饋工作,只有刻板的考核指標和片面的考核結果,成為了薪酬發放的依據,并沒有成為促進員工發展的工具。許多醫務工作人員只是被動的被“考核”了,對于考核中的疑問和自身工作的不足都沒辦法得到解釋。

  而醫務工作者大多文化素質較高,他們有能力也有需求參與組織的績效管理過程。而缺乏響應的溝通渠道和反饋機制,使得公立醫院的績效管理成為閉門造車,極大的挫傷了員工參與的積極性,使員工失去了對自己工作的反思與認可的機會。

  4、績效考核與人力資源管理的相關環節的關聯性較弱

  績效管理是人力資源管理中的一個重要過程,與其他部分密切相關,相互影響。績效管理的過程本身是員工自我考察與組織評估員工的一個過程,而績效考評的結果,是員工晉升、獎懲以及管理制度與政策調整的重要依據,孤立的績效管理會散失其在組織中的重要作用,因此要擴大績效管理與組織人力資源的聯系, 充分發揮其作用。

  而實際情況中,在公立醫院的績效管理往往只與薪酬掛鉤,將其單一的作為醫務人員階段性考評的依據,與人力資源的規劃,人才招聘與甄選,工作分析以及人員的培訓開發等方面的關聯性較弱。而這種情況之下,耗費了人力物力財力實施的績效管理,卻難以在公立醫院的人力資源開發與管理之中發揮最大的效用。

  兩種模式對公立醫院績效管理體系的構建與完善的借鑒

  通過分析總結“梅奧模式”與“長庚模式”在績效管理上的特點,不難發現一個完善的績效管理體系能夠對醫院的人力資源管理甚至組織的規劃發展起到重要的作用。立足當下公立醫院績效管理上存在的問題,借鑒兩所醫院的成功經驗,要從以下幾個方面對公立醫院績效管理進行完善:

 1、績效管理要體現醫院的組織文化建設

  組織文化是一個組織的靈魂,醫院作為一個提供公共服務的組織,不同于普通的營利性組織,建立正確組織文化,引導醫務人員的樹立正確價值觀都是十分重要的,因此,在績效考核中要強 化對醫務人員思想觀念的考核,強化組織文化的建設。無論是 “梅奧模式”還是“長庚模式”他們都始終堅持醫院的組織文化是:治病救人,服務大眾,服務社會。而在他們的績效管理運行中也體現出對醫院重視對組織文化的建設。

  梅奧診所巧妙運用同伴壓力來解決了員工動力不足的問題,在梅奧的績效管理中也體現了對組織文化的重視。

  而長庚醫院在績效考核上也將醫生的醫德醫風作為重要的考評指標。而強化醫生對于自身職業的認同,能夠最大程度的調動醫生的工作積極性,將與組織文化相 關的因素納入績效指標,可以強化醫生負責任的精神,體現醫院公益性的特點。

 2、績效考核要尋找適合的考評方法

  績效考核要尋找合適的方法與手段,提高考核的科學性。梅奧診所基于“平衡計分卡”并且融合了關鍵績效指標考核的方法對醫院的績效進行管理,而長庚醫院采用的是關鍵績效指標考核體系。在目前的績效考核辦法中KPI考評法和BSC考評法的運用是最為廣泛的。KPI考評法可以十分明確的體現醫院的發展戰略,但是KPI考評法如果考核指標設計不合理將很大程度上影響績效管理的效果。

  BSC考評法是從財務、患者、運營管理、學習成長四個維度出發,將組織目標通過四個維度體現出來。平衡計分卡可以推動醫院的全面發展,但同時也需要耗費大量的成本進行操作。公立醫院要根據方法的利弊、自身的實際以及實踐中 的創新成果選擇適合的績效管理方法。

  3、績效管理要體現系統管理的原則

  績效管理的成功與否關系著公立醫院的整個人力資源管理系統的順利運轉。績效考核的合理運用正是梅奧診所和長庚醫院人力資源管理工作獲得成功的原因之一。雖然梅奧診所的薪酬制度與績效管理不掛鉤,但是梅奧診所會每周,每月,每個季度進行人力資源的考核評估,通過及時的與醫院員工反饋評估結果,并且將績效考核的結果運用到日常管理,與醫院的整體規劃。

  而長庚醫院的模式卻有不同,薪酬的高低與績效的好壞息息相關,醫師費以及獎金的確定都與員工的績效有關。而在公立醫院 開展績效管理能夠通過數據反饋出員工的工作狀態、組織的戰略發展,為及時調整提高參考。所以,公立醫院要樹立系統的績效管理理念,將績效管理工作納入醫院整個管理系統中運行。

  4、績效管理要以人為本

  績效考核針對的是組織中的每一個成員,績效考核的目的不僅僅是為了促進組織的發展,同樣是為促進人的發展。而醫院管理最能夠體現人的因素對組織的影響,而在公立醫院中人的因素不僅僅包括了醫生,還應當將病人的感受納入績效管理過程中,這樣有利于提高服務的質量。

  無論在梅奧診所還是在長庚醫院,都是以醫生和病人為中心,一方面績效考核時刻關注醫生的狀態,并且及時進行調整,反饋與獎懲,另一方面績效考核也將病人的感受納入其中,體現了醫院服務的特質。

  而這一點,也是目前公立醫院應當改善的地方,要尊重醫生尊重病人,在績效管理中要及時的進行溝通,傾聽來自各個主體的聲音,以充分發揮人的能動作用。

  在新醫改之下,要改變過去公立醫院人力資源開發不足,效率不高等情況,必須通過有效的績效管理改革來推進,有效的績效管理,優化收入分配的公平性,推動組織戰略的落實。而“梅奧模式”與“長庚模式”的績效管理方式,有著很多值得借鑒的地方, 無論是在績效管理的原則,方法還是內容上都有其成功的一面。但同時也要注意各個醫院之間的實際情況,在績效管理當中應該構建并完善適合自身的績效管理體系。

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